领导者五大思维-领导者五要素
众所周知，我们总是试图去总结成功领导者的特质，仿佛学习他们后就可以像他们一样成功。那么到底成功领导者有画像吗？通过对80多家组织数百位领导者的访谈与研究，本文梳理了领导者的6种思维模式，并一一拆解。你属于哪一种？还有哪些提升空间？
“你为谁服务？”这是更能揭示领导风格的一个问题。
领导者对此问题的回答，比起他们的个性和情商，更能说明其领导风格与影响力。
我们用了四年半时间，访谈了不同行业80多家组织的数百位领导者，梳理出6种不同的领导思维模式，它们分别是：反社会型、自我型、变色龙型、冲劲型、建构型与超越型。
每一种思维模式代表着关于领导力本质和目的，以及如何更好地发挥领导力的一套假设和信念。
No.1 反社会型：不服务于任何人
如果一个人肆无忌惮，完全无视身边人，那么他的思维模式可以归入“反社会型”这一类，这种思维模式最有局限性，同时也最危险。
虽然我们没有在病理学的意义上使用这一术语，但我们观察到这种思维模式突出的领导者，其表现出来的一些特点，往往和“反社会”的人格障碍相关，比如缺乏同理心，旁人所经历的身心折磨，他们从不挂心。
但是通常这类领导者很有个人魅力，善于掌控他人，在组织制度架构之中也是游刃有余（至少可以成功于一时）。
图灵制药公司（Turing Pharmaceuticals）的前CEO马丁·谢克雷利（MartinShkreli）就是一个例子，他在事业有所成就后，变得剥削掠夺成性，结果个人事业毁于一旦，公司声誉也一落千丈。
我们发现，没有人有切实可行的方法，可以和那些具有强烈“反社会型”思维的人有效合作，而不会发生任何灾难，即便这些人能力很强。他们不太可能做出改变。
No.2 自我型：只服务于自己
具有强烈自我型思维模式的领导者，他们的动力来自个人财富的积累，个人权力和地位的提升。
每到转折关头，他们会问：“这对我有何好处？”公司在这类人的领导下，可以实现增长和获利，但条件是公司的利益与他们的利益一致。
拥有强烈自我型思维模式的人有野心、做事专一，因此他们通常可以单兵突进，但一旦要建立团队，就显得力不从心，他们不会为团队的发展投入很多。
如果目标明确，过程又被细致监控，企业可以通过确保领导者的个人目标和企业目标保持一致，来引导他们的自我型思维模式发挥积极作用。
No.3 变色龙型：服务于任何人
变色龙型思维模式占主导的领导者，特别善于适应环境。尽管这类人很少能做到CEO，但他们可以通过取悦掌权者，在组织内部级级上升。
他们普遍的特点是自尊心不强，但特别想得到他人的欣赏。因此，他们缺乏勇气，对于一些艰难的决定，总是犹豫不决。
在推进企业的战略举措时，变色龙型的领导可以发挥有益的作用，但不能指望他们在面对反对意见时拿主意，或提问题挑战他人。而且，如果他们突然与新的领导派系结盟，也无须意外。
我们认识的某建筑公司的高级经理基本符合变色龙型领导的特征。此人认真敬业，受过良好教育、为人随和、看问题很准、非常聪明，但他在公司里却没有什么影响力。他即使有了好点子，也因为不够坚持而得不到尊重。
要培养这种类型的人提升领导力并取得成功，需要较长的过程。一种策略是奖励行动的勇气、鼓励冒险，同时弱化服从与和谐。
No.4 冲劲型：服务于目标
冲劲型思维模式，有利于人们始终如一地执行战略，而且在很多时候，可以做到不出纰漏。一个领导如果具备强烈的冲劲型思维模式，在旁人眼里，他就如同超级明星。
这类领导能超额完成销售任务，按时交付大型项目，为企业创造利润。调动资源、协调团队成员是他们的强项，同事对他们充分信任。
然而，拥有强烈的冲劲型思维的人也难免有软肋。他们对目标执着，因此容易犯“一叶障目、不见森林”的毛病。
我们看到惠普公司（HP）就曾发生这样的事情，时任CEO马克·赫德（Mark Hurd）心无旁骛地致力于提高公司股价。2006年~2010年，在他任期内，惠普股价的确上涨超过110%。
但最终人们注意到，惠普这期间为了提升股价，办法只有一个：削减研发支出和基础设施投入，公司的技术实力和产品竞争力因此大受影响。
像赫德这样，冲劲型思维模式占主导的人工作肯定卖力，但他们通常缺乏智慧与高瞻远瞩的视野，在这一点上他们与公司创始人无法相比。
No.5 建构型：服务于机构
建构型思维模式为主的领导者，其工作是为了组织的整体利益。
通用汽车公司（GM）的艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）、苹果公司（Apple）的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）都属于这一类。
对他们来说，公司利益如同馅饼，他们总是优先考虑如何做大馅饼，再决定自己分哪一片。作为管理者，他们着眼长远，不会因为短期利益与市场估值而分散注意力。
也许有人以为建构型思维的人多为高层管理者，但我们在研究中发现，这种思维与岗位、职能无关。
比方说，业务单元的经理为所在部门制定了一个远大且持久的愿景，同事们非常想追随，这其实就是建构者思维的表现。
No.6 超越型：服务于社会
拥有超越型思维的人看问题更加全面，他们无论身在何处，都努力为组织内外的利益相关者谋求最大福祉。
他们连接起原本互不相干的个体，为所在组织重塑使命与目标，使之更加符合社会公益。具有强烈超越型思维的人懂得，许多看似不相干的个体如何构成有机的整体。他们能够驾驭复杂的局面。
在社会政治领域，纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）是超越型思维的杰出代表，这位南非首任黑人总统曾经身陷囹圄27年。但是他超越了不同种族、部落和阶级之间的仇恨，为分崩离析的国家找到了新的发展方向。
具有超越型思维倾向的企业领导，不会只看利润多寡或股东价值增减，他们会考虑利润和股东价值的形成机制。他们能把建构型、冲劲型，甚至是自我型思维模式的人聚拢在自己身边。
No.7 什么是合适的思维模式组合？
我们的数据和分析显示，如果领导者的思维模式中“冲劲型”“建构型”和“超越型”的成分更多，而“自我型”“变色龙型”和“反社会型”的成分更少，那么这些领导者更具战略思维，更有个人影响力，他们的团队也一定能够拿出更有创意的解决方案，更能为企业创造价值。
领导者思维模式的总体构成也并非一成不变。随着人变得成熟，更在意的会是“留下了什么”，自己的所作所为是否能有长期影响，是否能超越一时一地的界限。
在你对自己的思维模式组合有了更好的了解后，你还可以考虑就此与其他高管、信得过的同事或朋友做一次深入讨论，这会帮助你根据他人的视角，以及你心目中理想的思维模式组合，重新调整自己的工作行为。
要寻找差距，制订计划，根据你的长期和短期目标来调整自己的领导风格。如果你有值得学习的领导榜样，你也可以试着与他进行交流。看看他们对你扩大个人影响力、调整个人领导风格有何建议。
最后，问问你自己：我希望他人记住我是怎样一个领导者？思考这个问题能够帮助你重新校准目标和个人领导行为，从而掌控自己的命运。
