新奥集团王玉锁：打造能源共享新生态

2014年首提“能源革命”，此后，王玉锁耳听着行业巨浪的涛声越来越近，更眼见着能源革命与全球物联网、人工智能等技术革命搅合在一起，从远处奔袭而来，一旦扑到岸边，能量必将令世人震惊。

听到巨浪的声音

王玉锁有提前听到涛声的本领。从1986年扛煤气罐开始，王玉锁踏入了能源行业，最终缔造了中国目前最大、最完整的非管道天然气物流体系。现在的新奥集团拥有员工近4万人，总资产超过1000亿元人民币，旗下有新奥能源(02688.HK)、新奥股份(600803.SH)、北部湾旅游(603869.SH)三家上市公司，300余家全资、控股公司分布于国内20余个省份及亚洲、欧洲、美洲等地区。

王玉锁的老友、联想集团创始人柳传志称赞他一路走来“摔跟头不疼，是因为他做的非常的巧妙，每每业务上升一段有多余利润的时候就开始做铺垫”。

每一次的提前铺垫都和王玉锁对行业的准确预判有关。但这次王玉锁听到的是巨浪的声音。

11月14日，王玉锁受弘毅投资邀请，出席第四届弘毅论坛并作主旨演讲，台下的柳传志听得激动，待他发言结束，走上台与王玉锁肩并肩，由衷赞道：“王玉锁是真正特别有企业家精神的人。”

弘毅投资总监贾彬也说，弘毅与新奥的合作，最关键的就是他们看重王玉锁这个人。

虽然备受外界肯定，但王玉锁近年来却越来越自谦。“我现在见到你们年轻人，态度都特别好，我怕哪一天我们这些老家伙得求到你们。”在与年轻的媒体人交流时，他的确满面春风，一脸和气，无论是语气、眼神甚至坐姿，都绝无轻慢。

他认为，这个世界要变了。“我在国外、国内跟一些企业交流，当然特别是一些科学家们，真的是一场深刻的技术革命，现在是深刻的技术革命的前夜，再过三五年，这个社会发展到什么程度，真的很难说。”

14日那天，他的演讲主题有一个词很扎眼——革命。“革命两个字我是很害怕的，不愿意来用。但是从我自己在这个行业的学习、理解、经营实践来看，确确实实到了一次需要革命的时候。”

2014年6月主持召开中央财经领导小组第六次会议时，首次用到“能源革命”一词，并提出推动能源消费、能源供给、能源技术和能源体制四方面的“革命”，行业震动。

而早在2013年，王玉锁就提出了“互联网能源”的构想，他在一次公开发言时预言：“互联网能源是发展趋势，网络化将逐渐取代垄断化，它的出现是对能源的一场革命，并且这次颠覆革命不会超过20年。这种颠覆主要来自市场和客户的力量。”

而在谈到能源革命时，也是把消费革命放在了四个革命的最前面，这让王玉锁对自己此前的判断更加有信心了。

时隔两年，王玉锁对能源革命的认识更深一层，他认为能源革命的目标就是改变过去以供给为核心的能源体系，构建清洁、高效、经济、安全的现代能源体系。

其中能源消费革命要通过在消费端进行全价值链的能量开发，打破原来消费者和生产者的界限，提高效率。“举个例子，大家家里都用能源，比方说有用天然气的，要不然用它烧水，要不然用它洗澡，要不然就用它供暖，基本上是三个设备。这方面其实是非常浪费的。天然气的热值是很高的，好热值那一块应该去发电最好，中热值的是供热、供暖最好，低热值的是做生活热水。如果一个设备能够把它实现的话，应该是最好的节能方式。”王玉锁说。

能源供给革命则是以可再生能源为主和以天然气为代表的化石能源融合，形成清洁低碳的能源体系，并且是以分布式为主体，去中心化。“传统的理念就是，越大越节能，效率越高。但其实是因为受技术限制，所以只能做大的才有经济性。随着太阳能和可再生能源的规模化，一定要用一种分布式的、去中心化的方式来支撑能源整体运营。”

能源技术革命是这场革命的关键。“技术革命的核心就是小型能源系统要颠覆大型能源系统。燃气机我们从E型到F型到G型，机组越做越大，越大效率越高，但是效率高所付出代价是非常大的，并且付出这么大的代价以后，对整体能源系统而言未必是最好的。现在的小型微型能源技术日新月异，效率大幅提升，颠覆了传统能源设施的规模优势。”

能源体制革命是以市场化改革为能源革命扫清障碍，我国电力、油气等能源领域的体制改革思路明确，目前已经开始切实推进。

这就是王玉锁听到的巨浪。

乘着巨浪而来

很多企业家都有明显的革命浪漫主义色彩，但投资人大多是务实而冰冷的，他们需要企业用数据、案例来证明巨浪正在来的路上。

过去的成绩证明了王玉锁和新奥的学习能力、战略规划能力、执行能力、管理能力，但在巨浪扑来之前，越大的事物越笨重越难以做出适应时代的变化，可能就像泰塔尼克一样会沉船消失。

这是一种很有迷惑性的观点。事实上，应对巨浪除了要灵活，更重要的是稳定，一叶扁舟虽然灵活，但未必能够如愿到岸。

迎接能源革命的巨浪，新奥的确有一些独到的优势。一方面新奥作为城市燃气公司，运营燃气网络，面向广大C端客户，同时又要和政府、协会、上游油气公司保持良好的关系，和能源设备类公司或能源工程类公司相比，需要处理和平衡的利益相关群体明显更加多元，有一张多年积累的燃气网络、客户网络、合作伙伴网络;另一方面，燃气公司的客户有的是买来发电的，也有用来供热的，新奥在服务客户的同时对于多种能源利用形式有了深刻理解。

由于我国过去的能源体系是以能源供给为核心，水、电、油、气等各类能源条块化切割管理，因此国内能源企业多数为产品制造公司、工程建设公司，鲜有运营类公司，缺乏应对复杂系统的经验。少数几家运营类公司互相渗透不多，对能源利用形式的理解较为单一。“电是电、煤是煤、油是油，老死不相往来。整个能源体系的运营是非常低效的。”

提升能源网络的运营效率是建设现代能源体系的重中之重，未来网络资产必将升值，但升值依靠的是技术而非其他。

对技术的推崇，是新奥迎接巨浪的第三大优势。在技术研发和投资上，王玉锁充分表现了他的革命浪漫主义精神。依靠燃气业务板块带来的利润，王玉锁将其中归属于个人的收益部分拿出来投入到前沿技术的开发中，譬如煤炭地下气化技术、煤炭催化气化技术、微藻生物固碳技术、太阳能电池HST技术，这些技术即便在国外也是处于实验室研发状态或技术升级阶段。

现在他的触角还延伸至人工智能、图像处理、O2O等领域，不久前他刚刚又去了一趟德国，在这个全世界可再生能源发展的大实验田里，他看到了一点儿未来，但还不够过瘾，在他看来，德国的多能互补仍旧是物理层面的综合。王玉锁认为，未来物联网、人工智能、虚拟现实技术等必然会和新型能源技术耦合在一起，发生化学反应，化解目前小型或者微型能源设备存在的功率小、经济性差等普遍问题，解决大型能源设备效率差、资源浪费的问题。

他的设想正在逐步变成现实，新奥用了8年时间，打造了一套技术体系，将其命名为“泛能网”。

王玉锁解释，泛能网起到的作用是管理终端能效，提升能源运营效率，示范项目运行的数据显示，新奥的泛能网系统可以提升能源利用效率至少50%，降低能源投资30%以上。

王玉锁希望泛能网可以打造一种能源共享新生态，因此整个系统还有调度、交易等功能，“通过平台把自己多的能源卖掉，自己不够的买来。”

同样，这也不是空想，在新奥能源生态城，新奥已经实现了多元主体、多能源、多对多实时交易的泛能网交易平台，涵盖了工业、科研、商务办公、餐厅、生活公寓等。

新增长起点?

王玉锁认为，这次能源革命的机会很有可能属于中国。我国雾霾等环境问题突出，现有的能源结构不适应现代化国家的发展需求，当前我国已经系统化地提出能源革命的战略思想，互联网、物联网技术正在蓬勃发展，破解能源体制问题的政策文件频出。“再干不好，就是企业笨了。”

企业规模化经营可以提高应对风险的能力，但的确也会失于灵活，大企业尤其是拥有能源网络资产的大企业，在此次能源大革命中有先天优势，然而若不能克服大公司病，的确有被后来者赶超的可能性。

新奥素来重视管理，每一次战略上的调整都伴随着管理结构的重塑。1996年，新奥度过了为生存而战的第一阶段，开始有一些资本积累，那一年新奥开始思考战略问题，以及思考公司管理如何服务公司战略。经历了几次不太成功的尝试后，新奥决定专注做好城市燃气分销业务，良好的公司管理增强了团队战斗力，从1998年开始，公司进入高速增长期，2001年新奥能源成功在香港上市。

伴随业绩增长的还有团队规模的不断扩张，2006年，为了解决组织协同难、组织效率低等问题，新奥与IBM共同打造了“流程优化与IT规划”项目，从战略入手，对现有流程进行系统梳理和优化，量身打造符合新奥实际的管理变革蓝图。“2006年到2008年的时候，大家觉得新奥有点神秘的感觉，我们在干什么?休养生息。”王玉锁说，那一轮的管理结构调整，使新奥在2008年之后再次业绩爆发。

这几乎成了一种规律，遇到关键节点，新奥在外界的声音就会变小，王玉锁带领团队一起思考公司的未来，战略规划清楚之后，公司管理方式也会进行相应调整，以保证战略能够推进实施。

战略上，王玉锁透露，未来几年新奥集团将夯实能源板块，一方面在“气”这一领域做成全产业链的公司，另一方面做大做强泛能网，用互联网、物联网技术提升用能智能化水平，辅以国际化的视野和产业布局，在十年之内将新奥集团从一个燃气网络公司升级为能源网络公司。

战略的推进需要有全新的管理方式配合。王玉锁认为，首先团队应该拓宽认知边界。近年来，他常赴欧美等发达国家了解前沿技术、学习新的理念，尤其重视与科学家的交流，深刻感受到当前世界正处于技术革命爆发的前夜。“我现在是天天学习。”王玉锁表示，他现在每次考察回来都会向全公司推荐一本新书，一定要积极拥抱先进的理念和事物。

但一个大公司，只有一个头脑在思考在拥抱新生事物，无论如何也是跟不上新时代的，只有化整为零，让每一个人都去思考，并且在实践中去验证自己的思考才能够使大企业获得新生命。王玉锁决定重构公司的管理结构，建设企业智慧运营中心，让前方听得见炮火的人去发现市场机会。

这是大企业面对技术革命必须要做出的改变。任正非在今年10月的华为内部讲话中同样强调：“春江水暖鸭先知，你不下水，怎么知道天气变化”，所以华为集结了2000多名高级专家及高级干部走上战场，让他们真正去理解客户需求，背上他们自己制造的降落伞，空降到战火缤纷的战场。

王玉锁说，和1996年、2006年两次管理升级不同的是，2016年的管理重构方案抛出来之后，员工积极性非常高。“之前每次改革，是把大家召集起来开会、培训，我在前面讲狠话，其实也未必起多大作用。这回是自发的，我觉得这个好，我就感觉有点像我小时候联产承包，大家都有积极性。”

王玉锁透露，2016年的管理重构将使新奥集团既具备小公司的敏锐性，又有大公司的强资源配置能力：让前方听得见炮火的人去发现市场机会，企业智慧运营中心作为资源配置方决定是否提供“炮火”与“粮食”、提供多少“炮火”与“粮食”。

每隔十年新奥就会有一次管理升级，在升级完成后迎来一轮业绩爆发增长，2016年会是新奥又一轮增长的起点么?看起来，王玉锁已经把所有的准备工作都做好了。

他所眺望的能源革命巨浪正在来的路上。就像毛泽东在《星星之火 可以燎原》一文中描述的那样：但我所说的中国革命高潮快要到来，决不是如有些人所谓“有到来之可能”那样完全没有行动意义的、可望而不可即的一种空的东西。它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿。

作者署名席淑静