企业观 | 元气森林唐彬森：过去大家把可乐想象的太神圣，其实就是一种口味理解

林辰/文

财经网产经讯 认为配料表最能体现一家公司的"人品"，呼吁大家多关注企业把钱花在哪儿的元气森林创始人唐彬森，透露公司以高于行业两三倍、多花十亿元的代价兴建了湖北咸宁工厂。而这座拥有24条无菌灌装产线的工厂，所新推的2.0版本可乐味气泡水，将0糖0卡0脂0山梨酸钾0苯甲酸钠的标语印刷在瓶身上，并把口号锁定为"一样好喝，但没糖"。

(资料图片)

"可乐就是人对口味配方的理解，就像啤酒、威士忌、茶、葡萄酒这些品类，也没有哪个国家品牌独占，大家以前把可乐作为符号、想象的太神圣了。"4月26日，在元气森林可乐味气泡水的上市发布会上，于青岛崂山矿泉水有限公司党委书记、董事长魏华磊、天府可乐（重庆）饮品有限公司董事长蒋林等一众从业者面前，唐彬森试图将关于国产可乐的讨论话题引入更加纯粹的部分。

"我认同一句话，讨厌品牌总是打着民族符号。今天元气的新品就是一瓶可乐。反正我以前做游戏时候，没有哪个开发者会特地说我是国产游戏，游戏天生就是世界的。"唐彬森直言，"我们希望通过努力，把事情变得简单一点，更想想产品品质工艺，让大家觉得今天发布的无糖口味对比世界其他可乐品牌也有可取之处，是在配料表、工艺上做出的一个更简单、经得起挑战但口感更好的方案。另外，从健康角度出发，也对得起我们过去几年的努力。"

"我们有个共同的竞争对手是温开水。"Ventech China管理合伙人，可口可乐前大中华、韩国区及蒙古地区总裁 Curt Ferguson在发布会上谈到，"可口可乐在衡量市场时，通常会看所在地区人均每年消费可口可乐集团旗下所有饮料的量，一般人均每年200瓶会是一个好市场。在此维度下，美国人均400瓶/年，墨西哥约640瓶/年，而我刚上任可口可乐大中华区负责人时，这个数字是43瓶/年，如今则是52瓶/年。换言之，相较于其他国家每人每天一瓶，中国处在人均每周一瓶的水平。所以市场份额不重要，重要的是企业要使出浑身解数进行纵向、横向扩张。"

"中国很多年轻人不敢当着父母面喝可乐，包括元气很多同事来上班，只说自己来的是互联网公司。"在唐彬森看来，行业最大问题在于大家认为饮料不健康。但他希望将"一减一加"的理念坚持20年——减掉糖、多余的防腐剂，加一些营养添加的成分，比如去年走红的作为运动补充的电解质水。"希望经过一代人努力，让大家认可饮料公司是个健康的企业。我现在就让我的孩子喝元气的可乐味气泡水，从小教育让他觉得这个产品是健康的。我们这代父母敢于让孩子喝饮料，这个产业才有未来。"

事实上，相对于去年7月发布1.0版本时，元气方面传递出的试一试、短期无大面积铺货计划的谨慎，此次2.0版本发布时，元气森林气泡水品牌负责人虞海宇则宣布，公司将投入最多的资源，以最广的覆盖，去触达每一个消费者。

其介绍，未来一个季度，元气森林会举办超过5000场的线下推广的活动，在全国115个城市，超过70万的线下终端门店，让这款可乐味气泡水触手可及。线上品宣方面还将在综艺种地吧少年、中国新说唱、五哈进行定制化宣传。

元气并不缺大手笔推新品的经验。财经网产经注意到，包括有矿、对策、豆乳等产品都不同程度的暂时从大众视野中退出。"元气内部非常鼓励创新，产品经理会活跃提供产品立项策划，许多内部测试产品周期性较短，很快就能测试并凭数据报到工厂来判断是否大规模量产。但有创新就有失败，内部孵化创造新事物的同时，就会伴生着一些产品没能经过市场考验。当你看到有些产品半年一年后不见了，这也是我们尊重市场的反馈。"元气团队向财经网产经如此表示。同时，元气森林生产中心总经理李炳前也向财经网产经谈到，在产品总量没有大的变动情况下，不会出现一支产品下线就导致产线应用不足的情况。

据其介绍，元气设计的是高速大产能生产线。一般一个批次生产72小时，至少十六七万箱。但柔性角度只做一万箱也可以，只是内部习惯是小于三万箱不做。"早期选择OEM模式生产的，往往是对产品确定性不是很高、产品体量比较小。尽管元气工厂的柔性度很强，无论是带气的不带气的、咖啡果汁奶茶或带颗粒的都能做，但也不是所有产品都能覆盖。而元气对创新要求很高，所以部分产品会放OEM暂时性生产。"

如今，元气已在天津、湖北、安徽、江苏、四川、广东拥有基地工厂，并计划在未来设置卫星工厂以缩短运输半径。对于元气全国各地工厂的排产逻辑，李炳前告诉财经网产经，一方面会根据销售区域界定、根据下个月销售计划做预估。"总部有专门部门每个月来对其产销需求。每月大概提前10-15天说需求，工厂再安排原材料备货。同时每周更新信息加减量调整产能。"

据元气方面透露，去年1.0版可乐味气泡水的第一批货做了8万箱，放到全渠道取样来做用户反馈。而本周唐彬森还将与约百名渠道商开展3小时的讨论。

"当你选择消费品行业，这本身就是一种长期主义。"唐彬森谈到，"放眼中国的做的好的饮料公司，有几个是创始人还在位子上就看到公司就很牛的？或许等它成为伟大品牌，‘你’已经不在了。有很多消费品公司抵御不住辅业的诱惑，结果把主业拖累了。所以消费品行业是个很慢很慢的东西，慢到你稍微一快，公司就送给别人了。中国过去没有多少消费品牌，是因为大家太着急。未来我们需要慢下来，做好50年的公司规划。"