“100-1=?是99吗?不对。在产品质量方面100就是100，少了这个1，结果只能是0。”这是记者见到王湛时，他说的第一句话。为了践行这一理念，他付出了很多努力。
 

　　2月25日上午9时多，一架大飞机在牵引车的牵引下驶出总装厂房，王湛目送着它远去，满脸的欣慰，那眼神像是在看自己的孩子。这一幕让他想起大飞机首飞前后的情景：当首架机高大帅气的身影离开总装厂房那一瞬间，特别激动，那上面倾注了特设一组人员多少心血啊!首飞那天，他的母亲说：“我想看看是架什么样的飞机，让我两个儿子没白没黑地忙碌在工作现场!”
 

　　作为总装厂大飞机生产线特设一组的班长，王湛的工作得到了领导与同事的一致认可。从2000年12月到总装厂工作至今，十多年里，王湛从没出过质量问题。也正因如此，24岁时，他成了总装厂有史以来最年轻的班组长。2012年1月，成立大飞机特设一组时，他又一次被领导委以重任，成为大飞机生产线特设一组班长。
 

　　谁都没想到，一个分别从轰6、“飞豹”、“新舟”三条生产线抽调人员而组成的新团队，在王湛的带领下，仅仅经过短短一个多月培训，工作起来竟然能如此默契。凡遇到爬高上低的事儿，年轻人跑得比谁都快;遇到复杂棘手的工序，老师傅现场言传身教，温馨和谐的团队氛围让大家感受到团队力量的强大。
 

　　这种良好氛围的形成与王湛沉稳的工作作风分不开。在王湛看来，一个团队如果管理得好，往往事情就能很轻松地完成;而若靠一个人单打独斗，有时累死也做不好。在安排工作时，即便是一项需要一个人几分钟就能操作的活儿，他也会派两个人互相监督，防止出现差错。在班组会上，王湛总是把“100-1=0”的理念挂在嘴边，并让大家牢记在心。他觉得工作中任何一个小的缺失，都会造成飞机质量的不稳定，飞机的质量是靠这些细小的环节一丝一扣来保证的。他告诫组员：“每一件小事，每一个细节对于员工来说是1%，但对于整个飞机质量来说，就是100%。”也正是有了这个全局质量观念，2013年6月初，为保大飞机交付节点，王湛要求班组成员按照工作计划24小时连轴转，并且实行从电缆敷设到导通终身“负责制”。他带领组员用了14天时间完成了全机电缆敷设工作，达到了电缆收头状态。这期间，他与小组成员一起发现电缆敷设问题120余项，电缆收头问题260余项。在王湛的统筹安排下，保证了研制生产顺利达到网络供电状态，守住了节点。
 

　　在工长程荣的眼中，王湛这个30出头的小伙子有活力，组织能力强，他所管理的电气组年轻人多，管理的系统多、结构复杂，但他总能调动起大家的积极性，出色地完成各项任务。遇到棘手的活儿，王湛总会自己带上几个得力干将牵头去做。飞机下地板的涂胶工作，气味大，工作区域狭窄，人只能趴着作业，他二话不说，带着90后的小伙子刘喆去操作。
 

　　一次，在某机型进行编队灯、频闪灯、防撞灯通电时，王湛发现前舱照明控制板无法控制此类灯的正常工作。经过反复通电试验查找故障，他们发现每次试验故障均不同，这无形中给查找故障增加了难度。王湛带领小组成员，配合成品厂家，反复验证线路和系统成品，挑灯夜战一个星期，终于找到了“病症”，原来不仅照明控制板继电器脱焊，其他两个部位也有脱焊、少线、内部短路、串电等故障。此故障如不及时发现、排除，可能导致其他系统通电时烧毁相关成品，给公司造成无法弥补的损失，同时，也会造成后续通电工作无法顺利展开。
 

　　2013年，王湛带领他的团队在所担负的大飞机生产供电和机电管理系统中共安装成品240余件，无一例因安装问题和成品外观问题而受到用户单位的拒收;完成正式工序967项，配合兄弟单位和成品厂家顺利贯彻更改165项。在总检和军检工作中，故障条数无一超标，做到了飞机交付前，故障清零，问题清零，真正践行了“100-1=0”的质量理念。