对失败的反应要尽可能透明，当面对失败，脑子想的不能是要去炒谁鱿鱼，而是该去想方法怎么帮他们改正。当每个人都敢于直面错误，不耻下问，公司就好转了。

硅谷早期风投机构 First Round Capital 每年都会采访其所投资公司经验教训并撰写成文，以下是 First Round Capital 在总结 2015 年基础上，对所有创业者的建议。

1。把“速度”作为习惯

“做这个决定需要多久”实际上是个比“这个决定是什么”更重要的问题。每个决策一开始你就要判断：这个决策需要多长时间？这种精力耗费是否值得？而一旦完成取舍开始执行，时刻问：为什么我不能更快做完？一个现在就被猛烈执行的“好计划”，要比下周一个什么“完美计划”好得多。

2。像 Slack一样运用反馈

Slack 有最好进入市场的经验：先测试产品，了解需求收集数据，然后把数据用于推动公司发展，这里关键是：要用数据去优化用户最关心事项/功能。他们给出了公司一个里程碑基准线：如果一个团队在 Slack 上交换过 2000 条信息，通常他们会迷上 Slack。“黄金 2000 信息”准则非常有效，Slack 抓住准则并进一步绘制新机制到用户体验中。

3。招聘时看“品质”

有些人简历很好看，但你该考虑的是你看重什么品质：毅力、严格(精密、精确)、团队精神、主人翁意识、好奇心等。公司要鉴别自己最需要的品质，然后意志坚定找这些人。

4。你团队能力=你执行能力

时刻提高你团队里人的水平，执行力自然会跟上。如果你能帮团队成员增长他们个人能力，你能搞定的事也将呈指数级增长。另一个关键是：让更有经验的和经验较少的工程师一起工作，创造机会让知识流通。

5。只管发布就好

很多事试试就好。试，你就能获得更多信息和经验。我们首先要试过很多次“系统流程”，才能懂得它特征，理解什么是正确评估框架。一口吃不成胖子，你不仅要不断重复产品测试，也要不断重复构建产品的生产过程。

6。到货车里来

每天跟你用户说话，带上你首席工程师、销售之类，找用户去听他们需要被解决的问题。创新，光靠自己是做不到的。

7。画猫头鹰

公司文化构建可分为：定义、实施和调整。Twilio 就贯彻落实了 9 条文化，都为“戒律式”，以动词开头，不超过 5 个字，字字珠玑，其中一条：画猫头鹰。就这么简单一句话，已生动告诉公司所有人：我们没参考书，没人告诉我们该怎么做，我们要自己找答案。

8。当小遇大，小必胜

小型简便且便宜技术，必然取代大型繁琐且昂贵的解决方式。对初创公司，人们总情不自禁把产品包装得花里胡哨，反正服务空间这么便宜，我有钱我有人，但其实抵制这些冲动，才是你核心竞争力。你目的应该是为市场提供一项真正优异产品，在没充分发展但用户需要的市场，以提供一种简单、低摩擦解决方式，解决一个重要问题。

9。公司保持小规模

Pocket 以 20 个人服务 2000 万注册用户。小初创公司在公司增长时能更好聚焦和保持企业文化；不增加人头情况下实现增长，小团队可以通过两种渠道：充分发挥自己平台和用户力量。小规模的一大优势：总能找到将公司外部人变成公司一部分的方法。

10。不断测试新信息

Netflix 成功构建品牌的初期大事包括：推出与 Netflix 商业模式有关的“语言”(当时人们第一次听到“流媒体”)。你需要不断改变你形象、语言、叙述方式及 A/B 测试，直到客户更熟悉你品牌。

11。找到你自己的三个“P”

目的(Purpose)：以这样句式问：“世界将变得更好，如果________”；

定位(Position)：什么让你独一无二，你目标客户通常已知道一些答案；

个性(Personality)：你真实样子，重点不只是你说了什么，更多在你是怎么说的。你的声音，你把“声音”切入到表达中的方式。

“品牌”(Brand)：实际上就是这三个 P 深化后的产品，尽早通过这三个 P 精确你品牌。

12。定义一个主要指标

如果公司其他方面都停止发展，只要增长_____，公司一样会运转很好。

如果用户做一个_____动作，他们基本就会一直使用我们产品。

以上两句话只能填入“同一个词”，这个词就是你关键指标。这里，关键指标不是指你有多少潜在用户在漏斗顶部打转，而应该是更深层次东西，比如“收益”。围绕关键指标制定计划。

13。按四个步骤实现可持续性增长

Acquisition(获取用户)、Activation(用户激活)、Engagement(用户参与度)和 Virality(病毒式传播).

14。每天 15 分钟，避开领导人陷阱

每天反思 15 分钟，从三个角度想问题：

事情：我今天一开始就做了清单上的事了吗？我做了重要而不只是紧急的事了吗？

我们：我为同我有交集的人的生活增添价值了吗？

我：我锻炼、吃好、睡好了吗？如果你自己燃烧殆尽，你也没法帮助别人。

15。辨认你心中的“超级英雄”

用“超级英雄”分类你工程师，可以很好帮你区分他们各自所长。每个工程师都可以提升能力，也可能被误用。充分发挥他们潜力，将他们分配到最适合他们的环境中去。

16。对待失败要做到“透明”

对失败的反应要尽可能透明，当面对失败，脑子想的不能是要去炒谁鱿鱼，而是该去想方法怎么帮他们改正。当每个人都敢于直面错误，不耻下问，公司就好转了。

17。不要政策，要原则

人员一扩张就会拖慢公司发展，避免“官僚”最好做法是：让员工遵循原则，而非政策。以下是 Airbnb 一个例子，老政策为：所有支出需要事先审批；新原则为：如果你觉得要你从自己腰包掏出这么多钱你会三思，那就去问你主管是否要支出这笔钱。

18。安排“标杆式人物”

Nerdwallet 的 CEO 决心扩招人才，但公司没被主流媒体报道过，也没什么名声很大的投资人，他知道自己首先需要雇佣“帐篷支架”式人物来吸引更多人。他看中了两个，但苦于没门路，最后他让这两个互相仰慕的人共进晚餐，结果是受各自名气影响，他们一起签订加入 Nerdwallet，随后，各种人才纷涌而至。

19。不一定大嗓门才有影响力

根据定义，“影响力”就是要让其他人心甘情愿 Involved 进来。有创始人“自信”风范，精确到达你人脉网络，经常性表达认同，这些都是建立个人品牌的好习惯，但如果与公司相关，需要更多东西，通常关键是：选一个具备野心、可聚焦的使命，然后以非常忠实于你自己的方式表达出来。影响力构建不一定要像其他人那样，相反，如果你和别人不同，你会看上去更引人注目。

20。解决基本增长

牢记这个等式：漏斗顶端×魔幻时刻×核心品牌价值=可持续性增长

“漏斗顶峰”：你产品捕获流量，并将其转化为之后“有意义行为”的能力；

“魔幻时刻”：你产品能在用户中唤起一种积极的情感反应；

“核心品牌价值”：你市场大小，你解决问题方式是否正确，以及你产品/市场适配度的假设是否正确。

21。通过“销售叙述”主导销售

好的销售方案非常重要，它创作过程通常分三部分：

定义：你想解决的痛点是什么？目前哪些人在做？他们解决了吗？

解决方案：你打通了什么关键性东西？你如何打通的？

具体细节：你有定量或定性的证据，来证明你的观点吗？

22。让用户感到对你的所有权

让用户感到自己很特别，可以使他们愿意在公众场合表达对你产品的热忱。让用户感到他们对你产品的所有权，可以帮初创公司保留价值高客户。人们想要独一无二的东西，即使这是一小块虚拟资产。

23。现在就优先考虑绩效考核

任何阶段都可以从过去绩效考核中受益，初创公司不适合年度考核，时间太贵且初创界风云变幻，创始人们需要反复给出反馈并回收反馈。

24。培养新管理人员 90 天计划

框架大致分三部分：完成自身教育(1 -30 天)、找到自身节奏(31-60 天)、自我评估(61-90 天)。大家心情与效率都掌握在这个管理人员手中，管理不是简单做些管理者的活就行，这更是一个自我学习过程。

25。让公司保持敏感，加速

要让公司保持敏感，你需要将下图三个点都调到最右，记住它们彼此牵制和影响(想象是由一个橡胶圈套起来).

当你遇到问题，拿出纸：在左边，想象你如何能以最大隐秘性、计划性和控制力解决这个问题；然后换到右边，想象要解决同样问题，你的透明度、实验方式以及如何授权。

26。用数据方式量化招聘

原目标：

尽可能让新职员成为出色雇员；

减少招聘阶段的误判；

提高 Offer 接受率；

改善招聘团队长期涣散；

然后，将这些目标量化：

让 90% 新职员成为出色雇员。

让 80% 出色候选人进入企业漏斗。

Offer 接受率提升至 65%。

花在招聘上时间不超过 10%。

明确任务并减少失败风险能同时提高前三个目标。大量前期投资(随时间推移能得到丰厚回报)可减少后续投入及改善团队涣散。

27。做到“激进地坦率”

当员工把事情搞砸，老板们要指出来。下图：“直线”代表个人关怀，“横线”代表挑战，你给员工的反馈应落在右上角，这个区间就是“激进地坦率”。批评把事情搞砸的人，不仅是你工作，也是你道义上的责任。

28。用正确方式发布软件

最好发布方式不是一直问“程序”是否正确，而要看是否适合当前情况。请着手在这些角度思考问题：你消费者(反思你软件定价)；你的风险偏好；以及你公司文化(有些公司崇尚“多出货”哲学).

29。赠送乐高

规模化公司的最好比喻，就是用乐高堆出一个巨大、复杂的塔。早期每个人都很兴奋，因为可做的事情很多，但当公司成长，新角色不断得到补充，人们开始紧张：这个新来的人要取代我工作了？万一他们做不好？我现在该干嘛？但放弃“责任”，放弃那个由你开始建设的乐高塔，正是你 Move 去建造更大、更好事情的唯一方式。

30。关注 A 轮紧缩

2015 年获种子投资公司数量翻了四倍，且多数公司计划融 A 轮时资金比普通 A 轮要大。这加剧了“A 轮碾压”：创始人们突然发现 A 轮比想象中难拿。给早期创始人的建议：1)种子阶段就拿更多钱，为下次融资需要达到的成绩争取更多时间；2)与愿卷起袖子帮你下一轮融资方面出力的投资者合作；3)在产品适配市场之前，以最节省方式花钱。