IT产业的创新成为舞台中央最耀眼的明星。25家全球顶尖企业，有14家来自IT行业。

作者利用统计学对上千家公司进行了研究，从中找出了几百家长期表现突出的卓越公司。研究发现这些公司在其成功的数十年间采用的战略始终符合以下三个基本法则：

品质优先于价格(追求产品的差异化，而不是降低价格和对手竞争)

收入先于成本(公司的重心是增加收入额，不是削减成本)

没有其他法则(所有必要的改变都必须准手法则1和2)

除了少数几个例外，卓越公司的所有重要决定，从收购、多元化、资源分配到定价都符合以上法则。

截止2013年12月28日，市值在1000亿美元以上，成立时间在1900年之后的，非行政垄断型企业，有以下这些：

1911年，IBM，市值1989亿美元，IT科技

1916年，波音，市值1028亿美元，航空航天

1921年，斯伦贝谢，市值1163亿美元，石油服务

1923年，迪士尼，市值1297亿美元，文化娱乐

1933年，丰田，市值1879亿美元，汽车，日本

1956年，伯克希尔哈撒韦，市值2900亿美元，金融投资

1962年，沃尔玛，市值2524亿美元，商业零售

1963年，康卡斯特，市值1341亿美元，文化娱乐

1968年，英特尔，市值1266亿美元，IT制造

1969年，三星电子，市值1914亿美元，IT制造，韩国

1972年，SAP，市值1015亿美元，IT软件，德国

1975年，微软，市值3095亿美元，IT软件

1976年，苹果，市值5107亿美元，IT科技

1976年，VISA，市值1392亿美元，金融服务

1977年，甲骨文，市值1678亿美元，IT软件

1978年，家得宝，市值1135亿美元，商业零售

1982年，沃达丰，市值1892亿美元，IT电信，英国

1984年，思科，市值1159亿美元，IT制造

1985年，高通，市值1233亿美元，IT制造

1987年，吉利德科学，市值1149亿美元，生物制药

1995年，亚马逊，市值1827亿美元，IT互联网

1998年，谷歌，市值3714亿美元，IT互联网

1998年，腾讯，市值1125亿美元，IT互联网，中国

1999年，阿里巴巴，市场估值1200亿美元，IT互联网，中国

2004年，facebook，市值1411亿美元，IT互联网

——以上25家全球顶尖企业，你能看到什么呢？

如果将世界上所有1000亿美元市值以上的企业罗列出来，这个名单将要长的多。

如果从1900年开始做一个划分，我们看到，绝大部分的欧洲顶尖企业都消失了，而美国的顶尖企业绝大部分仍然保留在榜单上。这是什么样的原因造成的呢？

因为自从19世纪末以来，美国超过了欧洲，成长为全球规模最大的市场。立足于这个全球最大的本土市场，美国的新兴行业优秀企业能够通过规模优势，轻易的战胜其他地区的竞争者，获得了成长为全球顶尖企业的优先入场券。而欧洲企业，在全球产业革命的大浪潮中，渐渐地就被边缘化了。

谁能够适应市场的变迁，谁就能够成就百年基业。

斯伦贝谢就是这么一个活生生的例子。

19世纪末，石油工业开始获得快速发展，欧洲的壳牌石油、BP石油是市场中最早的巨无霸。石油开采的难度越来越大，于是孕育了一个新兴的专业技术服务市场。1921年，斯伦贝谢成立，作为最早的石油探测和钻井服务公司，斯伦贝谢在一开始就已经奠定了技术领先的地位，1927年发表的《钻井电信号研究》是这个行业的基础技术之一。

斯伦贝谢最早作为一家欧洲公司，他的出现是欧洲科技领先水平的体现，但是如果一直扎根于欧洲，斯伦贝谢不会有今日的行业地位。二战前后，世界石油市场发生了巨大的格局变化，美国市场的地位越来越重要，墨西哥湾的石油开采业蓬勃发展。斯伦贝谢1940年将总部迁至美国休斯敦，将业务重心及时的转移至美洲市场，由此获得了进一步发展壮大的空间。

在竞争激烈的石油服务市场，没有任何一家企业能够靠自己的技术保持长久领先，因此依靠行业地位积累的资金不断收购，补齐短板就成了重要的法宝。从1950年代开始，斯伦贝谢几乎每一年都要收购几家公司，1952年收购forex公司进入钻井市场，1956年收购johnston testers公司成为综合性测井公司，1993年收购IDF公司成为钻井液服务供应商，2010年收购史密斯公司成为钻头生产巨头。

正是通过适应市场的业务调整和收购扩张，斯伦贝谢不断向新兴的更有发展前途的蓝海前进，在一百年的时间里不断壮大，才成就了这家石油能源产业链里“最年轻”的顶尖企业。自1920年代以后，世界范围内，再也没有诞生过一家石油行业的顶尖跨国企业(非国企).

波音公司是另一个适应市场的绝佳例子。

1903年，莱特兄弟研发出世界上第一架具有实用性的飞机，并且创办了自己的莱特飞机公司。当然，今天我们知道，莱特并没有笑到最后。

1916年成立的波音公司，在早期的飞机公司中并不起眼，和很多当时的主流飞机公司一样，波音的业务以ZF的军用订单为主。一直到二战结束之后，波音才脱颖而出。

二战，是改变这一切的根本力量。二战之前，军用业务才是市场主流，但是随着二战的结束，飞机的市场结构发生了巨大变化，传统的军用市场萎缩，大型民用客机市场开始兴起和壮大。

1957年，在原有空中加油机基础上改进的波音707喷气式民用客机大获成功，获得了上千架的订单，波音从此在商业客机市场上奠定了领先位置。在当时所有的军用飞机公司中，波音是最早做出转型决定的，正是这次及时的转型，向蓝海市场的进军，让波音笑到了最后，成为航空航天市场的新王者。

在历史上，波音不是第一架飞机的研发者，不是第一架民用飞机的开创者，但是波音在民用客机市场上改进的产品，最好的适应了客户的需求，在安全、空间、舒适性和性价比上，最大程度的满足了客户的需求，于是波音就成功了，持之以恒，就将这份领先一直保持到了现在。

波音的成功告诉我们，具有灵敏的市场反应能力，时刻坚持产品的微创新，是成就伟大企业的一条重要道路。

商业模式的创新同样很重要。

1920年代，好莱坞的电影产业开始兴起，迪士尼也在这个时期开始投身创业的浪潮。1928年，迪士尼推出首部以米老鼠为主角的世界最早的有声动画片，掀起社会热潮，随后迪士尼推出了世界上第一部动画长片白雪公主与七个小矮人，第一部宽银幕动画片小姐与流氓，直到近一百年后的1990年代，仍然是迪士尼推出了世界上第一部数字技术的动画片玩具总动员。正是这些领先的多媒体技术的引入，让迪士尼的动画片始终拥有着同时代作品中最好的视觉体验，带来了广泛的社会影响力。

但迪士尼的探索不仅于此。迪士尼之所以能够超越同时代的所有文化媒体企业，获得更大的商业成就，在于他建立了文化行业独一无二的商业模式。——迪士尼认为，对于电影产业来说，故事不是最重要的，形象才是核心。

围绕着永恒的角色形象，延伸出来迪士尼乐园和玩具销售的下游产业链，才使得迪士尼拥有了更大的市场规模、更低的成本支出、更长久稳定的利润回报。

迪士尼带给我们的启示是，创新的产品可以带来一时的成功，创新的商业模式可以带来一辈子的成功。

金融并购是获得规模成本优势的另一个重要手段。

康卡斯特就是这么做的。

1960年代，有线电视行业开始兴起，康卡斯特在这个时候只是美国一个三线小城市的有线电视服务商。作为同质化竞争的行业，想要在产品上实现创新并不容易，经过十几年的管理经验积累，在成本效率上发挥到极致之后，康卡斯特走上了大规模收购扩张的道路。

1986年，收购group W cable公司，将规模扩大一倍，1988年收购Storer Communications Inc公司成为全美第五大有线电视运营商，1992年收购amcell，1994年收购Maclean-Hunters 美国业务，成为全美第三大有线电视服务商，1998年收购Jones Intercable公司，2000年收购Lenfest Communications公司，2002年斥资475亿美元收购AT&T Broadband Cable Systems公司，从此成为美国第一大有线电视服务商。

无论是创新的商业模式，还是金融并购手段，目的都是为了获得规模效益，如果不能创新，简单而快捷的收购兼并就是达成目标的最佳策略。

策略并不是越复杂越好，简单而有效的执行才是最重要的。