只有实现市场化经营和法治化治理，实现“民资”+“民营”的实质性结合，才能打造出真正的民营银行 。而在市场化经营中，差异化经营是民营银行的核心竞争力所在，也是衡量此次民营银行试点是否成功的重要标志。

只有实现市场化经营和法治化治理，实现“民资”+“民营”的实质性结合，才能打造出真正的民营银行 。而在市场化经营中，差异化经营是民营银行的核心竞争力所在，也是衡量此次民营银行试点是否成功的重要标志。

早上九点半，上海浦东新区黄浦江畔的陆家嘴已变得车水马龙，此时，在陆家嘴环球金融中心20层，上海华瑞银行行长朱韬早已开始了一天的忙碌。当前，对于他来说，最重要的事情就是为这家新成立的民营银行寻找到一条差异化、特色化的发展之路，从而在日益激烈的行业竞争中脱颖而出。“将上海华瑞银行打造成百年老店是我们的理想。”朱韬坦率而直接。

2014年3月，中国银监会正式启动民营银行试点，截至2015年5月，第一批试点的五家民营银行已全部获准开业。上海华瑞银行成为首家在(上海)自贸区注册的民营银行，该行由12家民营企业联合发起，注册资本为30亿元人民币。其中均瑶集团作为第一大股东，出资10.5亿元，持股30%；美邦服饰为第二大股东，出资5.25亿元，持股15%。

在朱韬看来，对于民营银行的理解可以分为两部分，简单表述为“民资”+“民营”，他认为只有实现市场化经营和法治化治理，实现“民资”+“民营”的实质性结合，才能打造出真正的民营银行。而在市场化经营中，差异化经营是民营银行的核心竞争力所在，也是衡量此次民营银行试点是否成功的重要标志。

目前，上海华瑞银行定位“三个服务”，即“服务小微大众 、服务科技创新、服务自贸改革”，并明确了差异化的经营思路。朱韬表示，根据先天自然禀赋，上海华瑞银行会更加专注于某个核心领域或若干个核心领域。“以服务小微企业为例，与其他同业不同，对小微企业的服务我们也进行了细分，主要突出三个重点：科技创新企业重点做；通过在线服务能够解决的重点做；需要综合服务方式的重点做。” 此外，上海华瑞银行也将借助自贸区改革的东风，通过先行先试，为自贸区的中小企业提供特色化的金融服务。据悉，上海华瑞银行刚刚通过中国人民银行自贸账户管理体系的验收，将成为中国首家具备FT服务能力的民营银行，同时，该行自贸区同业CD业务也已经审批通过，相关业务也将择期开展。

朱韬表示，上海集中了优质的金融资源，上海华瑞银行将立足上海自贸区，有效整合各方资源，为企业提供综合化、特色化的金融服务，并积极向优秀同业学习与合作。“我认为未来银行业合作，将转向深入细分的竞争格局。每家金融机构，将依据自己的资源禀赋、牌照资源和经营范围，深度在自己的经营领域，培育核心竞争能力。”

民营银行需要实现“民资”+“民营”的真正结合

本刊记者：尽管民营银行在我国存在相当长的时间了，但业内对“民营银行”的定义有不同认知和界定，目前主要分三种，分别从产权结构、资产结构和公司治理角度来界定，您更认同哪一种？理由是什么？

朱韬：这个问题涉及两方面：一方面是围绕投资者和股权结构，表现为民资与民营的关系，这是一个核心问题；另一方面是围绕经营管理。从产权结构这个角度来看，我认为完整的民营银行概念应该是“民资+民营”。如果单纯从民间资本投资的角度来说，中国的民营银行早就存在了，中国成立的首家华资银行是1897年成立的中国通商银行，它就是一家民营银行。这家银行有一个特点是民资而非民营，银行的公司章程里明确写着 “利归股商，权归总董”，这是中国金融史发展过程中很重要的一种模式，就是投资红利的分享权归股东，权力归银行董事会，资本只有分享红利的权利，而没有公司决策权。这与当时的金融与政治生态息息相关，一是由于出资的民营企业家缺乏经营银行的经验，专业能力不够；二是与当时政府全权掌握资源有关，民营企业家感觉要更多依靠政府信用，所以董事会中有很多北洋政府的大臣。这是20世纪初最早一批民营银行的发展历程，它并不是完全地由民营企业家来按照公司治理、市场机制运行，是“民资”而非“民营”。所以，严格来讲这并不是真正的民营银行，因为本质上没有改变银行经营管理的基本属性。当前，从“民资”的角度来看，民间资本进入银行业将逐步常态化，前段时间发布的《关于促进民营银行发展的指导意见》也明确了这一点，也就是说“民资”的问题已经解决了。

接下来就涉及到“民营”的问题，也就是什么才是真正的民营银行？这里最核心的就是市场化经营和法治化治理。目前，中国银行业发展很快，但是市场化经营的程度还有待提升，行业整体同质化程度比较高，都追求做大、做全、做强，追求全球化、综合化、规模化，并未真正在细分市场中找到符合自身的差异化定位，或者说并未打造成与市场贴合度高的银行。比如在跟随国家战略服务的同时，不能一哄而上，因为有些银行天然适合服务大企业，有些银行则适合服务中小企业，不能一刀切，需要机构根据不同的市场环境和经济周期做出经营选择和战略定位。另外一点是法治化治理，就是拥有良好的公司治理机制，简单来说就是股东大会如何开，董事会履行何种职权，经营团队与董事会之间如何建立清晰的委托代理关系。比如我作为职业经理人，来到上海华瑞银行的首件事就是学习公司章程和行长工作规则，学习如何在授权范围内履行职责，超过授权范围的事情必须提交董事会专门委员会，由专委会提出专业化意见后提交董事会决策，以形成清晰的代理关系。所以，我认为如果不能做到市场化经营和法治化治理，即使100%实现了民营资本也不是真正意义上的民营银行。实际上，对于民营银行定义的界定我认为并不重要，等若干年以后，大家来对银行的判断不再用民营、国有、混合所有制来界定，这才是中国金融体制改革最大的成功。是否具备市场化经营和法制化治理，才是对民营银行本质定义的划分，从这个意义上讲，所有的银行将是殊途同归的，是往一个方向走的。

本刊记者：此前我国已经有一批老牌的民营银行，比如浙江泰隆银行、台州银行、浙江民泰银行，与之前成立的民营银行相比，您认为新成立的五家民营银行有哪些新机遇 ？

朱韬：实际上，不论新老民营银行都会面临一些机遇和挑战，从机遇来看，不是新成立的民营银行所独有的，而是整个银行业都会面临的。但是我们面临的挑战和他们也不太一样，准确地说老牌民营银行面临的是转型，需要扔掉一些旧的东西，压力会更大一些。我们是没有负担，我常开玩笑说是“清仓入市”，选择更自由一点。我们重点关注三个机遇：一是因外部环境和体制改革带来的机遇。比如说自贸区的改革创新，是此前的银行没有遇到过的，而上海华瑞银行恰恰又是自贸区首家民营银行，会有很多新机遇。前段时间，上海华瑞银行刚刚通过的中国人民银行自贸账户管理体系的验收，毫无疑问我们将成为中国首家具备FT服务能力的民营银行，并且探索了一些新的路径。此外，自贸区同业CD业务也已经审批通过，我们将择期开展。再比如，上海市政府提出了着力建设具有有全球影响力、竞争力的科技创新中心，上海华瑞银行成立了科创金融服务中心，目前团队和基本制度已经搭建好，这个中心的主要任务就是向美国硅谷银行学习，董事长凌涛还亲自带队去美国硅谷银行进行了学习。人民银行也给了我们金融创新试点的机会，我们成为上海科技企业利率定价方式创新试点资格的金融机构之一，试点了“内部资金转移定价+担保强度风险溢价+企业周期风险溢价+共赢利率”的特色定价模式。

二是中国金融行业改革转型带来的机遇。现在是整个金融市场改革非常关键的历史时期。实际上，我们已经进入利率市场化的阶段，客户到银行不再看挂牌利率了，而是更关注理财价格。未来可能负债利率很高，但贷款利率是相反的，从而产生利率倒挂现象，银行过去赖以生存的存贷利差模式已经难以为继。此外，资本市场也在高速发展，我认为中国资本市场已经进入不可逆的、可持续成长的阶段。也许会有波折和调整，但大家对资本市场对于中国经济稳定所发挥的内在作用，已经形成高度共识。中国金融行业的改革转型对商业银行来说既是机遇也是挑战，在这个过程中给我们带来了盈利模式、增长模式、服务模式等方面一系列改革要求，也为我们跨越式追赶创造了条件。

三是互联网金融带来的机遇。众所周知，2013年是我国互联网金融元年，在2010年以前，几乎所有中小型银行的发展基本还是传统模式。比如扩张物理网点，比如说泰隆银行是很典型的，它的中小企业金融模式基本上是线下布局的。对于新成立的民营银行，特别是上海华瑞银行来说，我们不能走老路。比如通过互联网金融获客，可能1-2年客户积累就达到数百万级，而对于传统的线下模式这是不可想像的。所以互联网金融呈现完全不同的特点，对我们来说也是很宝贵的机遇。

本刊记者：有一种说法认为，民营银行对中国银行业来说是“搅局者”，您认为未来民营银行在变革的行业中扮演什么角色？从长远来看将对行业产生怎样的影响？

朱韬：我不同意“搅局者”这种说法。第一，我认为民营银行要做改革的试验者，这是毫无疑问的。我们刚才谈到在金融改革的背景下，行业需要积极探索和尝试，而中小型金融机构最大的优势就是系统性风险小，试错成本相对较低，就像当年深圳特区改革一样，所以民营银行去尝试，对金融体制改革和社会都是好事。我们的定位是成为改革的试验者，对此董事会、股东大会已经达成高度一致的共识。所以，我们也呼吁在对民营银行试点创新的监管和体制上，适当地给予宽松的环境。第二，我们是市场服务客户的合作者。我们从成立到现在，一直强调是合作者，在不到半年时间内，已经有近20家银行与我们建立了授信合作关系。截至2015年8月，对我们的授信额度已经近300亿元，而且我们已经从银行同业授信进入第二个阶段，已经与上海本地券商 、保险资本公司、融资租赁公司开始签订授信合作关系或战略合作关系。在试营业时间内，我们为包括中外资消费金融公司提供了授信业务，这些机构再去服务中小客户，我们是中小客户背后的服务供应商。

我认为未来的银行业合作，会转向一个深入细分的竞争格局。每家金融机构依据自己的资源禀赋、牌照资源和经营范围，深度在自己的经营领域培育竞争能力，然后再通过跨业合作形成对客户综合服务能力的提升，这是大资管时代一个基本指导思想。尽管中国是分业监管，但客户对服务的需求是综合的，所以必然要将资产端、资金端、各类合作供应商、服务供应商整合在一起，才能为客户提供综合性服务，这也是互联网思维的基本核心内容之一，也就是开放共赢。所以，民营银行也只能用合作的心态，加入到这个市场当中，才可能获得成功，所以“搅局者”的提法是不太合适的。但是，如果从另外一个角度去理解“搅局者”，比如做一些尝试性的突破和创新，那我是认可的，但也不是说改革、探索的成果为我独有，一定也是拿出来与大家共享，共同为社会和客户服务，才是我们的初衷。

从对行业的影响来看，我认为如果能按照市场化经营和法治化管理的思路去探索民营银行，循序渐进形成持续稳健的发展，对中国银行业乃至金融业来说，影响和意义是非常深远的，但这需要很长的历史过程，至少需要数十年计。之所以需要这么长时间是因为：一是需要对立法进行大的改革和调整，而法治体系的建设周期比较长。二是金融体系需要经历完整经济周期的检验。三是民营银行数量积累需要一个过程，我个人认为只有民营银行数量达到成百上千家的时候，才能对中国金融体系形成实质性的推动作用，这需要经历一个从量变到质变的过程。

差异化经营亟待观念与体制机制的改变

本刊记者：随着银行业竞争的加剧，差异化的市场定位和业务特色变得至关重要，特别是对于新成立的民营银行，更是生存经营的关键，但对于我国的商业银行来说，真正实现差异化并非易事，您认为此间最大的挑战是什么？上海华瑞银行是如何做到差异化竞争的？

朱韬：目前，对我们来说要做好两方面的统筹：一是要统筹解决好现实、短期的生存问题。二是长期要培养差异化的竞争能力，探索差异化的竞争优势 ，挑战主要体现在两个方面：首先，需要观念的改变，需要从关注短期状况转变到关注银行长期成长价值创造和核心竞争力的培养。其次，需要体制机制的改变。在创新服务中，有一部分是靠银行牌照无法实现的，就需要考虑如何与战略伙伴建立合作，有没有可能有一天我们自身创设一些公司。

从内部经营角度，我们着力打造“三个能力”，以形成自己差异化竞争能力：一是创新金融服务能力，把原来只限于存贷服务的金融服务方式，转化为综合投融资服务。“大资管时代”的基本思路是客户借钱、存钱、融资、投资的需求是并存的，即便是中小企业也是如此。所以，与微众银行、网商银行相比，我们的不同点是立足于资产管理时代的思路，为企业提供综合的、跨业的金融服务，这是我们很重要的核心能力。二是创新技术应用能力。互联网金融方面我没有天然的优势，但是我们追赶的很快，在五家民营银行里第一家上线核心系统，前后累计只花了不到60天时间，采取了迭代更新的思路，先是1.0版本上线，之后半年时间里累计升级了87次。此外，我们大概平均每20天就有一个金融业务应用系统上线，年内就会推出个人手机端应用，我们突破了原有APP方式下载的传统方式，直接用HTML5格式的新型手机银行基础架构模式。同时，我们也在研发在线小微企业融资的平台建设，同时关注线上、线下的结合，意在将成熟银行与互联网银行的特点有机整合。三是创新风险控制能力。成熟银行比较专注以信用风险为核心的风控能力建设，但在大资管的背景下，对风控的要求更高了，很多是跨业务、跨市场风险的管理，我们会着手打造与成熟银行和现有民营银行不同的风控能力。在金融产品创设过程当中所需要的风控能力，将会是上海华瑞银行的强项。此外，我们认为大数据风控的核心不是数据的占有，而是数据的应用。

本刊记者：民营银行主要服务对象是小微企业，那么与其他商业银行服务小微企业的业务模式相比，上海华瑞银行有何创新？

朱韬：因为具有先天的自然禀赋，需要我们更加专注起来，专注在一个核心领域或者若干个核心领域。在小微企业中我们也不会什么都做，也是要细分的，不是说像传统银行撒开网点只考核数量。因为小微企业行业不同，经济需求和风控要求不同，必须要细分。比如在上海大概大数有50多万家中小企业，一家小小的民营银行怎么可能都服务得完。所以，我们服务小微企业突出三个重点，科技创新企业重点做；能够通过在线服务解决的重点做；需要综合服务的重点做。未来有一件事是我们重点要做的，就是在线产业链金融。它一方面是可以通过在线服务解决的，也比较容易积累数据，同时行业特征也比较明显；另一方面它有一定的综合服务需求。我们已经与好几家在线供应链核心企业开展合作洽淡了，比如一些垂直电商业。总体来看，对金融市场依托性很强的行业是我们关注的重点，这些行业的背后就是一个大的金融市场。

管理机制创新激发民营银行活力

本刊记者：除了实现差异化竞争之外，建立健全、合理的公司治理机制是激发民营银行活力的重点所在，您认为我国民营银行公司治理的关键点是什么？有哪些可以进行创新探索？

朱韬：主要有以下五点：一是长期稳定的股权结构。因为有一些做实业的股东对银行没有那么熟悉，更加关注的是财务状况和分红，所以从股东遴选开始，就要从严把关，但凡没有准备长期投入的，就要谨慎选择。二是建立清晰的委托代理机制。就是按照现有的公司治理机制，明确经营管理层的权利，严格按照授权方案来执行，超越权限的交给股东大会或董事会做最后决策。既要防止大股东控制，也要防范内部人控制。三是灵活适变的组织架构。不能构架太复杂，流程太长，也不能缺乏制衡。现在我们已经形成了“松耦合”的组织架构，上海华瑞银行公司与金融市场业务条线目前都是“中心制”，没有公司总部总经理，核心团队业务骨干都是公司业务中心总经理，每个中心总经理都有各自严格的绩效考核，如果这个中心不行了，别的中心可以并购它。如果中心做大了，还以设置二级中心，有点像内部创业模式。我们也在考虑在恰当的时候，对组织架构进行更大的调整。四是科学有效的长期激励机制。比如，股权激励机制会是我们未来探索的很重要的一个方向，把员工利益、股东利益和银行整体利益捆绑在一起。五是审慎严谨的监督机制。制衡是个很重要的东西，我始终认为要走得远，必须要走得稳。快和稳，快和准之间，是有辩证关系的。我们提出来建“百年华瑞”，股东们都是认可的，所以要“确保安全、力争效益、兼顾规模”，三者关系是互相影响和制衡的。

本刊记者：同时，在利率市场化不断推进，行业竞争日趋激烈，构建风险管理机制也非常重要，您认为应该如何构建符合民营银行特点的风险管理机制？

朱韬：与成熟商业银行相比，民营银行有些风险在成熟银行里没有那么重要和迫切，但是现阶段我们民营银行特别关注的，一是集中度风险，因为我们规模小，一不小心集中度风险就很高了，过度授信集中在少量客户上，风险是很大的。二是关联交易风险，因为民营企业关联交易是个非常重要的问题，也是很重要的风险。三是流动性风险，这在大银行基本不存在，但对我们来说很重要，大量风险爆发是因为流动性安排不足爆发的。四是跨业风险管理，因为我们要打造基于大资管的核心能力建设，包括交易对手的选择、安排、风险拨备的计提等都与跨业风险相关，我们会更关注这类风险。五是声誉风险，初创阶段一个小事情就可能把我们辛苦打造的品牌毁掉了。这些在我们内部管理中都作为重点，也安排了相应的机制。

民营银行有助于构建我国多层次金融服务生态

本刊记者：从海外民营银行的发展历程看，我国民营银行有何经验可以借鉴？

朱韬：第一，积极审慎，循序渐进。我认为中国很多改革的成功经验和失败教训，都基于这一条。比如，从台湾地区历史来看，曾经历过几次民营银行大幅设立，快速发展，期间也有大幅并购的历程，出现了大起大落。我很拥护现在银监会指导意见里面提出的，要避免一哄而上，要积极审慎，也就是总体态度是积极的，但在具体方法上要审慎。举个比较直观的例子，在我接触过的有创设民营银行意向的企业家中，他们在基本实力、风险理念、价值观等方面，差异还是很大的。所以，我认为发展民营银行的确需要一个历史过程，循序渐进、审慎地探索，积累经验以后再逐步推广。第二，立足特色，差异发展。民营银行改革的试点，成功与否最重要的一个标志，就是所有的民营银行是否能差异化发展，如果最后又都走到一条路上就失败了。每棵苗子不一定都长成参天大树，但各色花样都有，建立起分层次的金融服务生态那就成功了。所以，我认为百花齐放是民营银行改革的终极目标，而未必是参天大树，这是核心所在。第三，业务的创新一定是与内外部体制机制的改革并重，同步进行。也就是监管层所说，从微观来看，一家民营银行除了有差异化经营模式，还要有良好的公司治理机制。从宏观来看，在金融市场除了有一批民营银行成长起来，还同时需要在法律制度、监管体系、发展环境建设配套一并推行才是成功。

本刊记者：您认为随着我国民营银行的发展，未来会产生哪几种模式？

朱韬：我个人认为具体模式是不以我们的意志为转移的，更不是我们设计出来的。所谓的市场化经营，就是让这些企业自主的，按照它所处的环境、按照客户的需求去创造模式。从这个角度来讲，在中国民营银行有成百上千种模式为什么不可以？一百家银行，如果有一百种模式，这才是民营银行试点的成功之处。如果我们现在都把它规划好了，一定是这个模式，一定是那个模式，那就不是改革，又变成计划经济了。所以，我认为不用去思考是何种模式，主要是守住风险底线，要考虑民营银行风险在什么地方，如果真有问题了如何救助。然后，就是体制、机制、法制的基础是什么，监管的环境如何，如何扶持发展等。剩下的事情就应该交给民营银行股东大会、董事会和经营层，让他们根据市场需要去拓展。每棵苗子不一定都长成参天大树，但各色花样都有，从而建立起多层次的金融服务生态那就成功了。我认为百花齐放是民营银行改革的终极目标，而未必是参天大树。